Sa zaposlenima koji su saradljivi uglavnom je veoma lako raditi. Brzo odgovaraju, prilagođavaju se bez mnogo otpora i retko stvaraju tenziju. U većini timova, to su ljudi na koje se drugi oslanjaju kada nešto treba da se završi bez komplikacija.
Na prvi pogled, to deluje kao jasna prednost. I u mnogim aspektima jeste. Kooperativnost pomaže timu da funkcioniše. Održava se kontinuitet rada. Smanjuju nepotrebni konflikti.
Ali postoji i jedna nevidljiva dinamika u vezi sa ovim, koja često prolazi neprimećeno. Ponašanja koja nekoga čine lakim za saradnju mogu istovremeno učiniti da ta osoba bude lakše zanemarena.
Rad koji je nevidljiv
Rad koji funkcioniše glatko retko privlači pažnju. Kada se rokovi poštuju i problemi ne eskaliraju, malo je razloga da se zastane i zapita zašto. Odsustvo poremećaja postaje signal da je sve u redu.
Pažnja se obično usmerava na probleme, a ne na stabilnost. Rad koji stvara teškoće je vidljiviji. O njemu se razgovara, on eskalira i često biva prepoznat. Rad koji sprečava da do problema uopšte dođe uglavnom ostaje u pozadini.
Vremenom to stvara neravnotežu. Ljudi koji generišu aktivnosti, čak i kada te aktivnosti uključuju dorade ili ispravljanje grešaka, postaju uočljiviji od onih koji tiho održavaju da sve funkcioniše.
Prijatni i nenametljivi zaposleni doprinose rezultatima, ali ih ne povezuju uvek sa njima.
Problem atribucije
Deo ovoga svodi se na to kako ljudi tumače uspeh. Postoji tendencija da se zasluge pripisuju vidljivim postupcima, a ne nevidljivoj koordinaciji.
Kada projekat uspe, pažnja se često usmerava na odluke, prelomne trenutke ili momente liderstva.
Kontinuirani rad koji je omogućio te trenutke ređe se primećuje.
Posebno su tome izloženi zaposleni koji su skloni saradnji i prilagođavanju. Pošto ne skreću pažnju na svoju ulogu, njihov doprinos se često doživljava kao deo sistema, a ne kao nešto što se može direktno pripisati njima.
Pouzdanost postaje očekivana, umesto da se smatra nečim izuzetnim.
Ovde se ne radi o trudu. Radi se o vidljivosti. A vidljivost nije ravnomerno raspoređena.
Zašto kooperativnost može da ograniči napredak
Odluke o nečijem unapređenju oblikovane su podjednako percepcijom koliko i konkretnim rezultatima.
Ko se doživljava kao lider? Ko se vidi kao osoba koja usmerava pravac? Ko se povezuje sa ključnim odlukama?
Zaposleni koji su izrazito kooperativni često podržavaju procese, a da pritom ne deluju kao njihov centralni deo. Pomažu drugima da sprovedu zadatke. Prilagođavaju se kada se prioriteti promene. Ali možda baš zato što retko prisvajaju zasluge ili dovode u pitanje pravac, se i ne doživljavaju kao ljudi koji pokreću rezultate.
Tu davanje signala postaje važno.
U većini organizacija ljudi ne komuniciraju svoju vrednost samo kroz ono što rade, već i kroz to koliko je njihov doprinos vidljiv.
Oni koji se češće oglašavaju, oblikuju razgovore ili čine odluke jasnijim i vidljivijim, uglavnom se percipiraju kao osobe sa većim uticajem – čak i kada je stvarni doprinos sličan.
Kada kooperativnost potisne vidljivost, može se stvoriti jaz između doprinosa i priznanja.
Rizik kada je neko lak za saradnju
Postoji i mnogo praktičnija dinamika. Kada se neko dosledno prilagođava drugima, često ta osoba postaje podrazumevano rešenje za probleme. Od takvih ljudi se traži da preuzmu dodatne zadatke, prihvate promene u poslednjem trenutku ili prilagode rokove, jer se očekuje da neće pružati otpor.
Vremenom to proširuje njihovu ulogu, ali ne menja nužno način na koji se ta uloga doživljava. Oni postaju sve važniji za funkcionisanje tima, ali ne i vidljiviji u smislu uticaja ili liderstva.
Tu nastaje paradoks. Ta osoba u praksi postaje teže zamenjiva, ali ne i lakša za unapređenje.
Šta se zapravo nagrađuje
U mnogim kompanijama ne prepoznaje se samo doprinos, već i jasnoća komunikacije.
Ljudi koji stvaraju vidljive trenutke – donošenjem odluka, osporavanjem pravca ili preuzimanjem inicijative u nejasnim situacijama – imaju veću šansu da se istaknu. Njihovi postupci stvaraju referentne tačke kojih se drugi kasnije sećaju.
To ne znači da se konflikt nagrađuje. Ali znači da vidljivost često zahteva određeni stepen narušavanja ustaljenog toka. „Saradljivi“ zaposleni, nastojeći da smanje poremećaje, mogu nenamerno da umanje signale koji njihov doprinos čine jasnim i prepoznatljivim drugima.
Problem nije u tome što se saradljivost ne ceni. Problem je u tome što se često ne primećuje dovoljno.
Kako da svoj doprinos učinite vidljivijim
Rešenje nije u tome postanete preteški za saradnju. Timovima i dalje trebaju ljudi koji mogu efikasno da sarađuju i smanje nepotrebno trenje. Ali saradljivost mora da bude uparena sa jasnoćom.
To može biti jednostavno. Učiniti doprinos eksplicitnijim. Povezivati rad sa rezultatima. Govoriti kada se prave kompromisi, umesto da se tiho prilagođavate. Ovakva ponašanja ne stvaraju konflikt, ali stvaraju vidljivost.
Takođe pomažu i u postavljanju granica. Povremeno reći „ne“, ili tražiti prioritizaciju kada se zahtevi povećavaju, čini stvarno opterećenje vidljivim.
Sve to pokazuje da je saradnja izbor, a ne samo podrazumevana reakcija.
Lideri oblikuju način na koji se saradljivost tumači. Ako se glatko izvršavanje zadataka tretira kao standard, a ne kao doprinos, oni koji to omogućavaju nastaviće da budu zanemareni.
Priznanje mora da obuhvati više od vidljivih odluka – mora da uključi i rad koji te odluke omogućava.
To zahteva pažnju. Ko sprečava probleme umesto da samo reaguje na njih? Ko omogućava drugima da rade na višem nivou? Ko održava doslednost kada se uslovi menjaju?
Jer u većini timova, oni koji stvaraju najmanje trenja često drže najviše toga na okupu. Rizik nije u tome da doprinose manje – već u tome da se njihov doprinos previše lako ne primeti.
Bendžamin Lejker, saradnik Forbes